ファイナンシャルプランナー、MBAへの道

内山FP総合事務所株式会社代表取締役内山貴博です。 FPとして仕事をする中で、クライアントからのビジネス相談に接する機会もあり、また、ライフプランを話す上で独立開業や事業承継などビジネスイベントも重要な要素だと感じています。そして何より自らも経営者として、改めて経済や経営をしっかり勉強したいと感じMBAへの挑戦を決意! 日々の取り組み、学んだことなどをまとめていきます。

国際経営

アンゾフの成長マトリクス

アンゾフの成長マトリクスは製品と市場を2つの軸として、それぞれを
現在(既存)と新規に分けマトリクスに描いていきます。

以下のような感じです。(汚いハンドライティングですが・・・)

2016-09-07-09-59-21


今後、どのように事業を成長させるか?
それに対して4つの観点から分析し、負担感・可能性などを見出します。

どちらも現在と現在がクロスするところが一番負担が軽いところになります。
既存の製品・サービスを既存の顧客へ。
すなわち、今行っていることをより充実させることによって成長を導きます。

製品は現在で市場が新規については、新たな市場開拓を意味します。
製品が新規で市場が現在の場合は既存顧客へ新たな商品の提供を行います。

そして新規&新規が一番リスクが高く、負担感も大きいため、経営が厳しい
状況で、この分野に着手すべきではないという目安になりそうです。

そこで、私のファイナンシャルプランナーというビジネスで以下作成してみました。
製品のところはサービスとして捉えています。

2016-09-07-10-02-18

”現在・現在”はサービス向上。どんどんスキルアップして日ごろ接する顧客や
担当する講義などの質を高めることで事業を成長させる。常に意識している
ことなので、それほど負担はありません。

”製品現在・市場新規”は、やることは同じでも日頃接していない顧客層
にアプローチすることになりますので、例えば新たな市場として生活保護
受給者を掲げました。今のところ生活保護を受けている方は有料のFP相談
などを一般的に利用しませんが、FPとして提供できることはたくさんあります。
うまくマッチングする仕組みを自治体などを巻き込んで考える。

”製品新規・市場既存”は、既存顧客や既存マーケットに新たな商品を投入する
ことを指しますので、例えばパーソナルな相談やセミナーが中心ですが、そこ
から派生する形で起業サポート、起業時のお金のことといったサービス提供を
行うというのも1つだと思います。FPの場合、多くの生活者を既存顧客として
います。そしてその生活者の中にはリタイア後のキャリアとしての起業、脱サラ
して起業したいといった人は少なくありません。
ライフプランを描くのみならず、起業のサポートや起業後の支援などを行う
ことでFP事業を成長させていきます。

”新規・新規”は私自身の大きな目標でもありますグローバル化です。
日本で生活する外国人、日本と海外を行き来する日本人、海外に資産があり、
英文で報告書などが送られ、どう対処していいかわからない日本人投資家・・
こういった層に新たなサービスを展開していきます。
語学力はじめ様々な負担が生じるため、即効性は無く長期的なビジョンで
向き合う必要があります。

なんとなく「何かテコ入れをしよう。新規事業を考えよう」といいながら頭を
抱えるよりは、事業が置かれている状況を踏まえ、このように分析したうえで、
アイデアを出す方がより成長路線を辿ることができるように感じました。

第5回国際経営授業



  

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BOPビジネス

BOPとはBottom of the Pyramidの略です。

全世界の所得層を階級に分けていくと、年間所得が2万ドルを超える
所得層は1.75億人、次の階層である年間所得が3000ドル以上の所得層
は14億人で、一番ボトムとなる層=BOPは約40億人と全世界人口の
約72%を占めます。

そして、このBOP層はほぼ開発途上国(新興国)に該当するため、
新興国で事業を展開することなどをBOPビジネスと言う場合も。

もともとは世界恐慌以降、1932年にF.ルーズベルトがラジオ演説で
「The Bottom of the Economic Pyramid」と表現したことが最初だと
言われています。

また、The Base of the Pyramidと捉える考え方もあります。

人口が多い=マーケットとして期待できる。
というわけではなく、開発途上国への参入は様々な障害があること
なども授業で勉強しました。

2016年7月19日 第14回国際経営授業

内山FP総合事務所株式会社
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0点からのスタート

初めてのレポートで苦戦した国際経営。

詳細は以下ブログに記載しています。
0点・・・(汗)
http://fpmba.blog.jp/archives/3292636.html


ただ、厳しく採点してもらったからこそ、大学院・ビジネススクールでの
レポートの書き方が分かり、その後は点数UP!

ついにここまで来ました

image

あと2点で満点です!

前期最後にもう一度ケースを読んでレポートを提出します。

入学して1番最初に受けた授業。
そして1番最初にパンチを喰らいました。

最後はバシッと、締めくくれるように、
しっかり良いものを作成したいです。

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ユニクロ「匠チーム」(国際経営)

国際経営の講義では企業の多国籍化、グローバル化について
様々な観点から勉強します。

本国からトップダウンで管理するのか?
現地に任せるのか?

組織や生産体制など色んな企業の事例に触れながら。

「ユニクロは人件費の低い中国で生産している。」

そんなイメージを持っていましたが、中国に自前の工場は持っていないとのこと。
現地の独立系工場に生産を委託しています。

そして、品質を高水準に維持するため本国から技術者集団が工場に
出向き頻繁に技術指導を行っているようです。

この技術者集団を「匠チーム」と呼び、週に2、3回の指導を実施しています。

匠チーム。カッコいい!

今日は資生堂がフランスに進出したケースのディスカッションです。
また改めてまとめたいと思います。

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CAGE分析(企業の海外進出)

海外進出する際に「隔たりを重視」するという考え方

C・・Cultural Difference 文化的な違い

A・・Administrative Difference 制度的な隔たり

G・・Geographical Difference 地理的隔たり

E・・Economic Difference 経済的隔たり

パナソニックが海外進出するさいに台湾への炊飯器の輸出から
スタートした事例が紹介されました。
地理的にも近く、日本と同じような文化、経済的価値観だからこそ
隔たりが少なく参入しやすい。

一方でIKEAが一度目の日本進出に失敗した理由も紹介されました。
地理的の遠さが隔たりに。

P.GhemawatのCAGE理論。

確かに「人口の多いアジアにはマーケットがある」と人口、競合他社数など
から分析する機会が多いのですが、こういった隔たりがどれだけあるか?
海外進出する際は意識したいですね。

  

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グローバルFPへの道<別ブログ>
http://ameblo.jp/ufp0524


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